[导读]即日起缘由

[导读]即使在房地产的黄金年代，房企人事地震所反映出的房企权利之争，仍然使人感慨其复杂性和精彩度，到了所谓的白银时期，更是翻过旧页，再上一层。

确立主动性强势产品定位、锻造内部可复制的核心竞争力和穿透人心的企业文化，就基本可以做到因时而变，收放自如。

即使在房地产的黄金年代，房企人事地震所反映出的房企权利之争，仍然令人感慨其复杂性和精彩度，到了所谓的白银时期，更是翻过旧页，再上一层。

有的房企，比如前些年那匹“来自北方的狠”或称中国房地产史上最著名的黒马之败，是管控失败，是思想统一但在执行中出轨。而来自南方的一个知名房企，则是最高层从认识上针锋相对，行动上南辕北辙。团体欲加强控制，避免一股独大，“强藩”要自作主张，悍然另立山头，水火不容。

其实，从房地产企业管控的历史来看，收与放的转换甚至并存是永恒的主题。一个企业，特别是已进入范围速度扩大期的企业，更不可能只持一端。关键在于如何做到收不死，放不乱；放得下去，收得上来。

一是主动定位产品。对企业最擅长的产品进行粹取，从图纸到交房的全部技术诀窍，进行模板化和流程化，并以之引领和占领市场。使企业供应范围最大、口碑最好的产品，变成企业最善于的产品。而不是市场短期流行什么产品，就机会性地被动去做。

这样，不仅会在市场上和竞争中强势发挥自身的各项优势，产生范围效应，还可将产品能力上升固化为团体品牌和管理的精华，构成管控的基础。比如万科以城市白领为主要客群的几大系列产品，恒大的五大产品系列，等等。

2是核心竞争力可复制。这是指在集团内部，不管是产品制造还是管理运营，可复制的比重越大，集团管理的自由度就越大。如龙湖将企业整体运营管理划分为90%的不变与10%的可变。

“不变”主要指沉淀多年的日常管理流程和产品制造，将之模块化，构成“傻瓜式”管理。“可变”主要指产品创新、需要调剂的重大事项（如南北气候差异致使的景观处理、不同地方政府关系的处理）。不变的就放权，由于已是标准化的模型。可变的就集权，团体也管得过来。

模块化可复制的结果，是消除了英雄和传奇产生的土壤。比如王石多年前曾戏称万科周刊主编转行作地区总经理的现象很难再现，因为“一个创意救一个项目的时期已过去了”。大量的基层干部被“部件化“，能单挑大梁式的越来越少。以至于顺驰年代的孙宏斌曾因此戏称某大房企的干部是“其自身的猪”，而自喻手下为“顺驰的驴”。

3是通过企业文化和价值观的塑造，使员工认可、适应乃至创造性地利用这些流程和模块。立功之外，万科、恒大和龙湖等房企均痴迷于立言，而且是以不啻于开宗建派的热忱。翻阅一下他们的内刊就知道，万科周刊俨然是中国白领的精神家园，恒大报是人民日报的企业版本，龙湖更以“时常闻闻玫瑰花”的文青情调，先自恋再迷人。这方面做的到位，放的是权，收的是心。

4是一项必要但非充分条件。企业需要一位地位、魅力、声望和威权远超其它管理层的“超人型” ，如王石、许家印或吴亚军。这在集权与分权进行转换的关键时刻至关重要。

可以看出，某南方知名房企的软肋首先在于产品非一致化，又以财务考核的结果论英雄。所以，虽然总部掌控着人权、财权和业务决策权，但在实际业务层面缺乏管控的基础，在某些分公司逐渐发展成“强藩”的情况下，体现为“为管而管”。

其次是缺少“超人型” ，其内部最高层虽职别高下立判，但实际上三人乡谊同宗，年纪伯仲，最终互为瑜亮，彼此难容。等到公司醒悟，想为适当集权作努力的时候，不但执行不下去，反而火星碰地球，激起剧变。收放皆误，一锅好米做成了夹生饭。

而收放兼备的大房企，比如万科等，其三层管控机制继续上演着成功故事。在调控最严厉的年份，一般还可以获得销售额的历史性新高，这大多为集权之功；同时，早年的“老大难”地区北京居然后来居上，曾拔得团体头筹，这主要是放权之效，因为当年北京的差异性足够大。

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