华为企业文化与国际化矛盾开始显露

　　5月5日，在国内的人们正在享受“五一”长假时，肯尼亚航空公司一架载有百余人的客机从喀麦隆的杜阿拉机场起飞后不久坠毁，机上有五名中国乘客，其中一名名为 的乘客，是华为公司驻南非地区部喀麦隆地区的市场产品经理。

　　“公司每天都有两位数的同事在天上飞，这件事让大家心里都很沉重，因为不是个人想避免就能避免的。”上述华为非洲片区的员工表示。

　　除此以外，在非洲等地，员工需要面临更多方面的压力。据上述人士介绍，他所在的办事处在过去的两年时间里，一共被洗劫了两次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一锅端”，除了内裤什么都没留下，在非洲工作的同事还要时刻对抗另一种天灾——疟疾，一旦染上重则有生命危险，轻则会给以后的健康埋下祸根。

　　当然，这都只是华为海外员工的缩影而已，在华为内部刊物《华为人》182期(2006年12月)上，一篇题目为《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》的文章中更全面地披露了华为海外员工的艰辛。

　　“1996年开始，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。”

　　为了能让中国员工安心在海外发展，华为给出了高额的待遇作为吸引：除了每个月至少6000元人民币以上的工资之外，每天还有40～70美元不等的补助，具体数额更与工作环境的恶劣程度相关，一年下来每个员工的收入至少在20万元人民币以上，年底还有至少5万元人民币的年终奖。而在国内工作，即使有 年的工作经验，年薪在10万元以上也并不是件容易的事。

　　之所以采取如此艰辛的国际化方式，一方面与华为一贯坚持的“艰苦奋斗”的企业文化有关，另一方面也是中国企业，特别是中国的通信企业由于起步较晚，后来者居上必然要付出更大的代价。

　　正如华为总裁任正非在《华为的冬天》中所表示的，华为人必须“战战兢兢，如履薄冰”，也正是从《华为的冬天》开始，华为的国际化已经蹒跚上路。

　　事实证明，华为确实在国际化上硕果累累。2005年，华为的海外市场收入首次超过国内，截止到2006年，华为年销售收入达到656亿元人民币(折合84.5亿美元)，海外销售额所占比例突破65%。

　　与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。

　　“如果能实现员工本地化，那就不用这么多中国员工每天飞来飞去的了。”一位华为员工认为。

　　实际上，虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。

　　业内人士认为，“这就是华为国际化的悖论。”国际化势如破竹地展开，华为的企业文化以及管理方法如何跟国际接轨等矛盾也开始显露。