机床企业老板你从经济危机中学到什么

　　由美国金融危机引发的全球性经济危机，在世界范围内仍显示着其威力时，中国的经济却在逐步走出低谷。从2010年的中国几大专业机床展的招展情况看，中国机床总公司的CIMES展、中国机床协会的CCMT展，招展情况出乎意料地好，截止目前，CIMES展报名面积已超出北京新国际展览中心8个馆能容纳的极限，主办方正考虑搭建临时馆；CCMT也已招满，陆续前来报名的企业被告知无展位可安排，种种迹象表明：2010年中国机床行业将迎来新的发展机遇。

　　回首经济危机肆虐的2008、2009年，我们有必要问一个问题：作为机床企业，我们可以从经济危机中学到什么，以便我们在今后的工作中避免因自身的原因犯下致命的错误，从而更健康更有信心地发展？笔者从自身的角度谈一点感悟供大家参考。

　　一、任何时候都有人大把地赚取利润，却为什么不是你？

　　经济环境时时在变，变化将是今后我们经济生活中的常态。无论经济环境怎么变，总是有一些企业稳定地发展，大把大把地赚钱，甚至有的企业趁着经济危机的时机，或者大踏步超越同行，或者兼并“身患重疾”的同行，或巩固市场地位。凡此种种，我们不禁要问：在经济危机中快速发展的企业有之，赚到更多利润的有之，一举成为行业新星的有之，却为什么不是你？

　　好的问题就是成功的一半！作为企业的一把手、总负责人，你是否问过上述问题？你又得到了哪些答案？

　　回过头来看看，在年间，中国的机床企业当中，曾有多少企业上演过恢宏的“大戏”，产品供不应求、产值翻倍增长，参展每每都是大手笔，大动作，数百平米、上千平米如儿戏一般，但当金融危机袭来，却又如经不起风霜的小草，立刻消失在了肃杀的秋风中了，裁员，减产，取消原来的发展计划、研发计划、人才计划、结构调整计划、收购计划、扩产提能计划??无奈地等待“春天”的来临。这种企业已算好的了，更有甚者，死在了经济危机中，死前也许还感叹道：“老子生不逢时啊！”

　　二、借口救不了你

　　在经济危机中，有很多企业陷入困境的泥潭。在与一些企业领导交流中，我们经常听到他们在描述企业状况时，仿佛是“约定”了似的，说法惊人地相似：“由于经济危机影响，所以企业遇到了一些困难，效益下滑，开工不足，人员流失、计划更改??”每每听到这番话，我都有种冲动想问一句：“即便在市场最‘灰暗’的时候，也有人大把大把地赚取利润，为什么不是你？”

　　不是吗？就在08年、09年的中国大地上，有一些机床企业仍然强劲发展着，甚至有的企业趁危机时候，收购海外企业，节省了大量资金，如天水星火；有些企业在危机前就着手调整产品结构，当危机来时，前边的调整已显现出良好的前景，如北一，北一不但坐稳了国内龙门加工中心的头把交椅，还一朝成为了国内大型数控立车的强有力竞争者；外企同样如此，比如哈斯公司，在年新开的HFO如雨后春笋般地出现在人们的视野中；德马吉则大手笔发动宣传功势，以进一步确立自己在中国市场的领导地位； 维克可乐满则从容不迫地着手中国布局，每年2次的新产品发布会雷打不动召开，与北航等院校的合作更是着眼于未来的市场格局……这样的例子可以举出很多很多。

　　找借口，救不了你的企业！09年底在一次行业研讨会上，星火老总李维谦的话引起笔者的共鸣。他说，在星火里，不允许说“因为…所以…”，只能说“既使…也要…”我理解李总的话，就是任何时候都不能找借口，而是要找方法；环境无好坏，思想却有行得通与行不通之分，在思想上光为自己找借口，行动上只能是保守的，迟疑的，缺乏创新和前瞻性的，受环境制约的，结果自然是难以令人喜悦的。再强调一次：借口救不了你，也救不了你的企业！

　　三、老总的格局决定了企业的格局

　　一家企业的种种状况，包括企业的性格、发展的模式、在业界的声誉、发展的速度、抗危机的能力等，无不是老总决定的，用笔者喜欢的话说，就是“老总的格局决定了企业的格局。”

　　老总喜欢张扬，企业一定经常出风头；老总行事低调务实，企业虽不招眼，却总能有惊人之举；老总喜欢学习新事物，企业也会充分利用新资源；老总讲诚信，企业就是诚信企业；老总赚钱不择手段，企业绝无良好口碑；老总甚至对员工刻薄，企业就对客户刻薄；老总胸无大志，企业就随波逐流；老总目光短浅，企业就命运多舛??如果你睁开眼观察，以上现象比比皆是。

　　为什么是这样呢？其实很简单：

　　第一，在企业中，老总是范畴的制定者，员工是范畴的接受者，凡事老总都是范畴的出发点，员工是范畴的体现者，结果是范畴的必然体现。老总在做事做人上，未必有意地确立范畴，但一言一行实际上都在确立范畴；员工根据这些范畴进退，尤其在中国，企业老总的决定权往往大于企业的规章制度，员工往往不看规章制度是如何说的，却一定要看老总的喜好是什么，从而采取符合老总喜好的行动。老总的范畴也不是一成不变的，当老总的范畴改变了，企业的范畴也会随之改变。

　　第二，俗话说“物以类聚，人以群分”，老总是什么样的人，就会吸引到什么样的人才聚拢到他身边老总是奸诈的，吸引到的是小人；老总是宽厚的，吸引到的是仁慈的人；老总是诚实的，藏奸耍滑的人就无法近身? .

　　上述两点讲的都是人，为什么呢？因为企业的格局就是人的格局。那么是谁的格局呢？当然是老总的格局。所以作为一家企业的老总，经常要停下来看一下自己的格局是怎样的？尤其是在经济危机中遭遇了‘逆境’的企业，作为老总的就更应看看自己的格局中有哪些是行不通的，正所谓“主将无能，累死三军”，在企业中三军不仅指员工，也包括企业本身。

　　可能有的老总会说，我已经拼死拼活的干了，可就是上不去。没错，很多老总每天忙得连睡觉的时间都没有，产品、员工、客户、市场、研发、会议? .没一件事情不是事 ，结果却差强人意。笔者却要说，如果你做了所有你认为该做的事，结果却不是你想要的，那就请停一停，看一看自己的格局是怎样的，有什么是行不通的，有什么是妨碍你的？

　　那么又如何检视格局呢？笔者罗列一些项目，抛砖引玉：

　　1. 你与员工之间是双赢游戏还是零和游戏？你赢了，对员工意味着赢还是输？如果是后者就意味着你的格局存在着重大行不通的地方。

　　2. 你与客户是否是双赢游戏？

　　3. 你与社会是否是双赢游戏？

　　4. 在你的人生目标中是否把员工、客户、社会的目标囊括其中了？

　　5. 在你的主要工作中是否把人放在了首位，是否以“安人”为要务？

　　当然，老总的格局包括的内涵是极其丰富和多方面的，这里只提供5个主要的方面供选择。

　　四、老总的思想决定企业的前景前文说到“老总的格局决定企业的格局”，下面我们再进一步探讨决定老总格局的背后因素，即老总的想法。

　　思想是创造的起点。一座大厦，在还没有的时候，最先出现在策划者的头脑中，也就是说先有人想建一座大厦，然后才有策划案，再有图纸，再进行施工，然后实实在在的大厦才矗立在那里。其实我们在生活的方方面面都如此——一切始于思想。

　　人们如何想，就会如何说，就会如何去做，就会有相应的结果。心理学的很多派别都承认这一点，甚至把思想的力量看作比语言、行动更重要的因素。

　　语言是思想的外壳，没有思想语言就不成立了。

　　前面讲老总的格局，其实是讲老总的做事准则。然而形成格局的是思想，比如说老总与员工之间的关系，如果老总想与员工形成双赢的关系，那么老总就会采取可达成双赢关系的行动，从而实现双赢。

　　我们学习成功企业的经验，注意聆听那些企业老总语言所表达出的思想是最重要的。比如北一领导说，我们不追求规模和销售额，我们追求技术的升级换代，即如何能够快速掌握最先进的生产技术。所以在别人风光时，北一默默地学技术，与日本大隈合资，兼并科堡公司，把日立精机团队收入囊中......但北一的收获在关键的时候显现出来了——在年间，北一并未受到太多的影响；星火老总李维谦说星火按照“222”原则投资，即200个人，2000万投资，产值2个亿，到目前为止星火已按这个模式兼并或投资了十几家企业，效果不错； 维克可乐满说经济不景气时，大家更注重节约成本，所以可乐满要帮客户提高效率、降低成本，向效率要效益，于是他们就这样做了......我再举一些相反的例子：在经济危机刚来时，很多老总的反应是：不好了，世道要变，赶快收缩：裁员、降工资、保命，千万别在经济危机中死去......所以他们的行为就与这些想法相匹配。

　　也许有老总会说：我们企业规模小、底子薄、技术落后、拼死拼活干也无法抵御这样的经济危机。

　　对，这些话都是你所认为的事实。但请睁开眼睛看看这个世界，各行各业都有像你一样的企业，却在创造着奇迹，比如春秋航空，在航空业只能算小小弟了，但就是这个小小弟，在09年主业赢利1.58亿元，而三大国有航空公司——国航、东航、南航，08年亏损279亿元；再比如比亚迪公司，从前做电池时就是“老土”企业，技术谈不上什么优势，企业规模也一般，却把国际大品牌一一挤出电池业，进入汽车业后，09年一举摘得销量冠军；而我多次提到的星火公司，过去只是天水的一家不起眼的工厂，现在却取得了让业界佩服的成绩。接下来我还是那个问题：有很多企业无资源、无后台、规模小、技术落后，却能一步步发展起来，甚至在经济危机中也大赚利润，为什么不是你？以笔者拙见， 企业的命运不同，原因就在于老总与老总的思想不同、格局不同上。关于思想如何影响一个人、一个企业，格局如何影响一个人、一个企业，笔者愚钝，无法讲出更深刻的道理，还请大家批评指正。

　　五、学习他人好榜样

　　即使是年，我们身边也不乏学习的榜样。在经济形势好，产品销路不愁的时期，大多数人反而容易迷失方向，经济危机却可以让每家企业认清自己的位置、企业的命运、前景，因为在经济危机中，企业的每一个弱点都暴露出来了，甚至是到了生死存亡的关头，这可以促使人反思，进一步向自己：为什么可以继续发展的是别人，而不是我？

　　下面我列举一些企业，他们的一些做法值得我们学习。

　　1. 哈斯

　　哈斯公司的营销功力一直令笔者钦佩！笔者从前就曾写过这方面的文章。在这里只谈哈斯的渠道创新。在中国，本土机床企业的营销基本上看不到，依笔者观察，本土企业绝大多数只是停留在销售层面上。哈斯公司的渠道创新值得本土企业好好研究。

　　在哈斯公司来中国之前，关于机床销售，我们只知道二种形式：代理或直销，或者是有的区域直销，有的区域代理。哈斯公司的渠道建设在行业内是独创的：4S店，哈斯公司称之为HFO。

　　在笔者看来，这种形式有如下

　　几点好处：

　　（1） 提升品牌形象

　　在哈斯以前，不论是本土企业还是外资企业，与其合作的代理商，在财力、管理能力上都比较弱，绝大多数代理商更不会花心思在品牌的维护上。不仅如此，代理商在备品备件、培训、技术支持、售后服务等方面鲜有更大的作为。哈斯改变了这一切！

　　哈斯公司的HFO，从形式上与汽车业的4S店有着相同的功能：统一形象、统一装修、集产品销售、技术服务、备品备件、售后服务，代客培训等功能于一体，就仿佛是哈斯自己的小型复制品一样，在各处落地，贴近市场，贴近客户，让客户对哈斯机床买得放心、用着称心。HFO的形式，成为了哈斯品牌有机组成部分，也是哈斯开拓市场的有利武器，在市场上与其他企业产生了明显的区隔。

　　（2）整合社会资源

　　H FO是哈斯与代理商共同打造的。哈斯在选择区域代理商时，总是选择那些在当地有渠道、有客户、有实力的合作伙伴，双方共同建立HFO，HFO把原本要由哈斯公司来做的事情整合在一起，在当地落地，有效地伸展了哈斯公司的各项服务功能，受到市场的欢迎。

　　H FO是哈斯、代理商、客户三赢的结晶。HFO对代理商也有很大的吸引力，这从一家代理商与哈斯共建不同区域的多个HFO一点就可证明。

　　（3）为市场整合埋下伏笔

　　笔者推测，哈斯公司会把HF O这种形式在全中国推广开，当全中国被这种形式辐射后，HFO这一形式的渠道本身价值就凸显出来了，也许，到那时HFO渠道的价值甚至大于哈斯公司机床生产的价值，因为通过这一渠道，哈斯公司可以整合进来其他资源。笔者大胆地推论：有一天哈斯可能利用渠道的价值整合行业上下游的资源，如果有一天哈斯变身为机床行业内的虚拟经济的首创者，你也不要感到太惊讶！

　　2. 维克可乐满

　　维克可乐满同样是一家值得关注和学习的企业，这家公司在刀具行业取得的成就令人敬仰。正所谓“成功必有道理”，我们探究成功者行得通的地方，以资借鉴，就是无价之宝。

　　笔者以前就写过“向 维克可乐满学习”的文章，这里再深入分析其他一些方面：（1）目标远大 维克可乐满进入中国25年了，目前是中国境内发展最好的刀具供应商之一，当然该公司在全球也是名列前茅的企业。

　　维克可乐满的成功，与其远大的目标分不开。用中国的话说就是：“取其上，得其中; 取其中，得其下”。一个公司只有树立起远大的目标，才能做出相应的行动，从而才能得到相应的结果。并不是说只有大型或著名公司才可以有远大的目标，一家中小企业如欲成长为大型公司，同样要有远大目标，否则就如在黑夜中摸索，既走不快，又容易步入迷途。

　　就在经济危机的氛围仍然笼罩着中国的2009年， 维克可乐满不仅在北京成立了 维克可乐满学院，在西安成立了 区第三个培训中心，还启动了与中国航天航空大学的合作。与大学间的合作，在笔者看来，更多的成份是为未来的营销布局，而非眼下的利益，这种做法就是 维克可乐满有长远计划的最好例证。如果我们注意观察，就会发现不但是 维克可乐满，所有成功的企业都有“目标远大”这一特点。

　　一家公司是不是“ 目标远大”，即使你找不出明确的例证，只要你近身感受，就会知道，有的公司只是普通的做生意而已，而有的公司却立志要成为行业的佼佼者，是前者还是后者，市场和客户都会清楚地看出来的。有无远大的目标并无对错，然而当经济危机来到的时候，被快速淘汰的，往往是没有远大目标的公司。

　　（2）坚持不懈

　　维克可乐满有一项活动每年召开二次，即新产品发布会，他们把这一活动也品牌化了， 叫CoroPak。在经济危机时期，这一活动也从未间断，搞得有声有色。据笔者所知，该公司在年间，销售也受到经济危机的影响，然而却并不因此而停下如CoroPak这样的宣传活动，要知道这类活动通常都是花费不菲的。

　　做事有章法，有韧劲是所有成功企业的特点。

　　这从另一个侧面也可以看出企业是不是有远大的目标。

　　坚持做应该做的，不因外部环境的变化而改变，这是一家公司是否能走得长远的重要指标之一。反观一些本土企业，形势好时像暴发户，形势不好时像落魄的穷秀才，难免让人觉得是岌岌可危的企业，不敢信任。

　　（3）关注客户

　　从笔者与 维克可乐满打交道以来，就发现该公司一直关注客户的需求变化，比如 维克可乐满提倡的“制造经济学”、“刀片回收”；再比如可帮助客户计算投资回报率等。最有代表性的是 维克可乐满把宣传口号从“您高效率的伙伴”改成“聚焦您的成功”，后者有温暖的气息，尤其是当客户处在“活着还是死亡”的关头。

　　一家企业把焦点放在了客户的需求上，成功只是自然而然的事情了；如果一家企业把焦点放在自己的利益上，那么麻烦就离他不远了。

　　要讲出一家公司成功的道理其实是很难的事情，因为讲来讲去都只是某一侧面或片断，无法触及全貌。但有一点笔者坚信，大多数成功公司都是有共性的，找出这些共性就找到了学习的点，创造性地加以学习，变成自己的东西，就是进步了。

　　3. 北一

　　北一的战略成果在两年的时间里才真正被业界关注。中国机械联合会杨学桐副会长在2009年的某次会上专门提到北一，赞扬北一在年间的优秀业绩；原机械工业联合会机床司司长，中国机床工具工业协会名誉理事长梁训对北一的跨国合作也赞誉有加。

　　北一的战略思路非常清晰，在笔者多次采访北一领导的过程中，就感到北一的领导有眼光，对行业的前景脉络把握到位，同时在别人风光的时候耐得住寂寞。

　　北一清醒的地认识到：在北京这个政治、经济、文化中心，低档次、大批量的机床生产模式不适合北一；专注于高档次、大、重、精机床才是北一的未来方向，为此北一要不断获得高端机床技术并消化、吸收，才能在未来市场中立稳脚跟。在年间，就在其他大型机床企业开足马力生产大众化产品时，北一却默默地实施着既定战略，产品技术含量不断提高，单台龙门加工中心的单价每每创中国本土产品价格新高，北一的拳头产品——大型龙门加工中心——牢牢坐稳了国内头把交椅。

　　就在2009年，北一迎来建厂60周年厂庆的日子，北一与国内一家重要客户签署战略合作协议，并签订了金额1.3亿的合同，更令人惊讶的是，合同包括了4台大型数控立式车床——这意味着北一除龙门加工中心是国内最有竞争力的供货商外，北一也从此成为大型立式车床的强有力竞争者。

　　北一是不太出风头的企业，但了解北一的人都非常敬重北一，而北一正在创造中国机床业的一个新标杆！

　　4. 星火机床厂

　　星火机床的成就有目共睹，如果问星火的成功因素是什么，笔者的感觉是：星火的带头人起了决定性的作用。

　　（1）老总善于思考

　　星火老总李维谦是个特别善于思考的人，如果你有机会和他聊一聊企业发展的话题，你一定会被他富于智慧的思考方式所吸引。记得几年前笔者第一次采访他时，他就说：大型设备一定是未来中国机床行业的方向；形势好的时候你不要被人落下，形势不好时，你要超过别人。现在看来，李维谦先生当时的话，今天在星火公司都变为了现实，尤其在经历了年的经济危机后。可以看出李维谦先生的洞察力很了不起。

　　每年在机床行业的研讨会上，李维谦先生的发言总是最吸引人的发言人之一，每次听他发言总能受到一定程度的启发。

　　（2）老总善于总结

　　李维谦先生特别善于总结，过去他讲星火模式是3个7∶3，即机床产品70%，其他产品30%；国内销售70%，出口30%；成熟产品70%，新产品30%；如今他说3个2，即2000万投资，200个员工，年产值2个亿。他的话简洁易懂，不仅是自己懂，也让别人一听就懂。

　　（3）老总善于定范畴

　　李维谦先生善于思考，善于总结，并把思考和总结用于企业的范畴中去。比如应对经济危机，他规定中层干部不许讲“因为......所以......”，只能讲“即使......也要......”，也就是在企业内部确立不准找借口，必须找方法的范畴，不论经济形势如何变化，都要稳步向前。

　　很多人对星火是了解的，这家企业与一些老的国有大型企业相比较底子算差的，但这些年的发展速度却令人称赞，据传，星火公司即将在香港上市，如果此言真实，那么星火的发展将又跨上一个新的台阶。

　　以上列举了行业内4家值得学习的企业，外国企业2家，本土企业2家。其实值得我们关注和学习的企业还有很多，这里就不再赘述了。笔者只是用这些我们身边的实例提醒大家，每个企业都有机会，关键是企业老总是否能看到和抓到这些机会，让企业快速发展。

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