资源经营不只是一种概念

　　性情决定命运，这是常常被人们提及的一句话。虽然每一个创业者成功的进程及采取的方式各不相同，但在那些看似偶然的机缘后面，往往有一种内在的必然性在起作用。或许，天津塑力线缆集团有限公司董事长兼总裁赵军的成功经历就证明了这一点。15年来，靠着一种执著和永不满足的内心驱动力，凭着"信息搜集，市场开道，借势发展，做大做强"的经营理念，她完成了从0到20亿元资产的积聚。 据了解，如今的天津塑力线缆团体（以下简称塑力）已是一个拥有资产总值20.47亿元，以电线电缆制造为主业，集科、工、贸、资本运营为一体的大型企业。200 年，公司实现销售收入14.6 亿元；今年1～10月，实现销售收入16.42亿元。自今年9月塑力的讯捷牌线缆荣获中国名牌产品称号后，塑力产品的市场需求再次被大大激发。目前，用户的定单使塑力目不暇接。预计今年全年公司销售收入将突破20亿元。 "应该说，在全国近7000家电线电缆制造企业中，年销售收入能超过10亿元的企业并不算多。尽管平时我不太关注同行的情况，只重视对市场的分析，但据我所知，像塑力这种规模的民营企业在行业前十强中大概只是凤毛麟角。"11月11日，当看似柔弱却有着坚毅果断个性的赵军接受采访时感慨地说："其实，平时真的很难有时间认真地回顾一下以往做过的事情。15年了，公司就这么一步一步地走了过来。现在想一想，那些往事好像就产生在昨天。" 三年从商赢得第一桶金 1984年，赵军完成国际贸易的学业后进入了天津轻工进出口公司。在那个经济刚刚复苏、物资供给相当匮乏的时期，两年的贸易经历使她有一种如鱼得水般的感觉并积累了大量的社会资源。 1986年，赵军调入天津国际贸易促进委员会主持的一个下属经营单位工作。在随后一年的商贸活动中，用她的话说是"运气+肯干"，使其屡屡有种"被飞来的钞票打中脑袋"般的欣喜，生意做得顺风顺水。 偶然的机会，她听到他人议论天津塘沽的仓库里积压着两批进口电缆。她迅即采取行动，经过一番周折，先人一步做成了两笔生意，获利近200万元。一时间，她在天津经销线缆的圈子里成了腕级人物。此后，她开始不论肥瘦，有生意就做。 "那几年，真是什么样的苦都吃过，什么样的罪都受过。"忆及当年，赵军不禁慨然。 虽然饱尝艰辛，但赵军通过三年从商完成了资本的原始积累，更主要的是形成了"先做人，再经商"的理念，为以后步入实业打下了基础。 在从事线缆的经营中赵军感到，在货源方面总是受制于人不是长久之计，要赢得主动就必须涉足产品生产领域。因而，1989年，她投资104万元购置了生产设备，在天津静海县租用了一所小学闲置的校舍，开办了属于自己的线缆制造厂，生产1kV塑力电缆。赵军的实业生涯也就此展开。 现在，已是身价20亿元的赵军并不张狂，平和、低调使其始终能以冷静的心态审视企业的经营得失并选择合适的发展路径。在谈到自己的性格特点时她是这样表述的：一方面低调、踏实、勇于付出；另一方面总是感到不满足，自己给自己制造压力，把挑战和压力视为充实，把克服困难看成是一种乐趣。 当然，如果概念化地认为赵军只会"汗珠子摔八瓣"式地苦干那就错了。借势发展才是塑力这些年高速扩张的关键所在。 经营资源构成共赢局面 目前，国内线缆行业竞争十分激烈。行业的特殊性（产品本钱的80%由原材料构成）决定了从事线缆生产的企业必须具有较强的资金实力。由于线缆产品的用户多为垄断经营者（线缆行业大量应收款沉淀于电力部门），所以企业在可能取得垄断利润的同时也要承受被垄断者拖垮的风险。或许正因如此，目前的很多企业，包括一些有较高品牌知名度的企业都备感生存之艰苦，一些跨国公司乃至放弃了线缆产业。 有观点认为，这样的市场环境更合适经营方式灵活的民营企业生存。姑且不论这类观点的对错，但不可否认的是，如果一味地夸大这种因素，将掩盖企业之间经营能力的差异。 塑力的高速发展最少证明了一点：企业对合适的发展方式的选择和执行能力尤为重要。 在企业的发展过程中，赵军十分注重资源整合及围绕借势做文章。"借势，不是借权势，而是优势互补。固然，随着企业的变化，借势的内涵和层次一样会发生变化，但核心是能构成一种双赢或多赢的局面。"赵军将其成功借势的关键点总结为经营资源。 1990年塑力刚刚起步时，赵军赴江西参加一个招标会。会上她发现，自己的企业竟然没有投标资格。因而，她调整思路，联合自己的关系企业---大连线缆厂共同竞标。其后，为了稳定合作关系，她将自己的客户介绍给对方。 在随后的几年间，塑力和大连线缆厂构成了客户资源共享的利益共同体。这类合作伙伴关系迅速带动了企业的成长。到1997年，塑力的销售收入达到了6000万元。此时，市场对线缆的需求发生了变化，干法交联电缆替换湿法交联电缆成为一种趋向。为适应市场变化并赢得新的发展空间，赵军决定再行借势。 1997年，赵军与天津天昊公司达成合作。由于当时具有融资资质的天昊公司并没有稳定的主营业务，赵军的到来使双方一拍即合。很快，贷款1200万元，总投资2400万元的塑力一期技改（ 5kV交联电缆生产线）实施，1998年正式投产。同期，企业获得 5kV交联电缆系列产品的生产许可证，产品进入原国家经贸委推荐的城乡电改造首选产品名单。由于踏准了市场节拍，塑力当年就收回了全部投资，销售收入也由6000万元猛增至 .2亿元。 对眼下线缆行业的竞争态势，赵军认为，没有规模就成不了气候，要形成规模并具有延续的竞争能力，资金链万万不能出问题。虽然长期以来民营企业的融资渠道其实不通畅，但赵军缆行业的良好表现和经营资源的意识却为她借势发展赢得了又一次机遇。 200 年，塑力投资 000万元成为中国节能公司天津国能投资公司的第三大股东。此举为赵军随后的一系列扩大提供了新的融资平台。 扩大意在做强主业 对现金充足的企业来说，要想压抑投资冲动并不容易。但是，人们看到因多元化或盲目投资而致使企业崩盘的例子实在太多了。 "脚踏实地，只做自己熟习的产业，不去想意外之财。"赵军并不是把这类思路停留在嘴上。几年来，塑力的投资更多地是围绕做强主业、提高产品竞争力服务。 2001年，根据销售市场的延伸，塑力投资1.2亿元成立了贵州贵阳线缆公司（贵塑），生产110kV及以下全系列电力电缆。由于投资时机掌控得当，使该公司成为贵州省唯一的交联电缆生产企业。良好的市场表现又吸引天津国能投资6000万元控股贵塑，使塑力的投资成本大大下降。 200 年，塑力与天津电力公司共同投资组建了天津安正高分子材料有限公司，共同开发线缆产业延伸产品。由于安正公司的产品质量和生产规模都比较理想，不仅降低了原材料采购风险，而且扩大了企业在全国电力行业的影响力以及市场份额。 今年6月，塑力又与天津秋实铜业共同投资组建了天津晟云铜业有限公司。该公司每年可生产铜材2万吨，产品自产自用，每吨铜价比外购降低成本10%。 2005年，塑力还将投资2.5亿元，生产1 5kV交联电缆。 的确，塑力的线缆蛋糕在一天天做大。这也意味着企业的发展战略要更加明确，控制力要更强。 当谈及下一步公司的发展构想时，赵军若有所思地说："应该是寻求与跨国公司的合作吧。这样做不但有利于企业综合素质的提高，同时也是企业全方位开辟国际市场的需要。固然，在具体操作上还要根据企业的发展状况和能力而定。"言语间，平和的赵军仍然没有冲动。（来源：中国工业报）